Entrevista por competências: guia para responsáveis de área

Nas reuniões com empresas ouvimos muitas vezes a mesma história contada por responsáveis de área: entrevistaram vários candidatos, todos lhes pareceram válidos, escolheram por intuição e com o tempo descobriram que a pessoa não era o que o cargo exigia. Não é falta de critério. É falta de método. Quem dirige uma equipa sabe muito do seu trabalho, mas quase nunca lhe ensinaram a entrevistar. Este guia foi pensado para isso: para que a sua próxima entrevista lhe dê evidências e não apenas impressões.

O que é uma entrevista por competências

É uma entrevista estruturada que parte de uma ideia simples: a melhor pista de como alguém vai agir é a forma como agiu antes em situações parecidas. Em vez de perguntar «como reagiria se…?», pergunta «conte-me uma vez em que…». A primeira pergunta convida a dizer o que soa bem. A segunda obriga a contar algo que aconteceu.

Uma competência é um conjunto de comportamentos observáveis que fazem a diferença num cargo: organizar o trabalho, negociar, liderar uma equipa, resolver problemas técnicos, comunicar más notícias. Podem descrever-se, podem perguntar-se e podem avaliar-se.

Antes da entrevista: defina o que procura

O erro mais frequente acontece antes de se sentar com o candidato. Se não sabe de que competências o cargo precisa, nenhuma técnica de entrevista o vai salvar. Dedique algum tempo a isto:

1. Escreva os resultados do cargo. Não as tarefas, mas o que essa pessoa tem de alcançar no primeiro ano.
2. Deduza as competências. Para cada resultado, pergunte-se que comportamentos o tornam possível. Separe as competências pessoais (como se relaciona, como decide, como gere a pressão) das técnicas (conhecimentos e capacidades da profissão).
3. Defina prioridades. Fique com poucas competências-chave. Se tudo é imprescindível, nada o é.
4. Descreva o que é fazê-lo bem. Para cada competência, escreva numa ou duas frases como seria um comportamento sólido e como seria um fraco. Vai servir-lhe para pontuar.

Prepare também as perguntas e distribua-as se forem várias pessoas a entrevistar. Assim cada competência fica coberta e ninguém repete o que outro já perguntou.

Três técnicas que usamos todos os dias

Método STAR

STAR é a sigla em inglês de Situação, Tarefa, Ação e Resultado. É a estrutura que uma boa resposta deve ter:

• Situação: o contexto. Onde estava e o que se passava?
• Tarefa: o que cabia a essa pessoa fazer.
• Ação: o que fez exatamente. É aqui que está o valor da resposta.
• Resultado: o que aconteceu depois e o que aprendeu.

O seu trabalho como entrevistador é completar as peças que faltam. Se o candidato fica pela situação, pergunte pela ação. Se fala no plural, pergunte o que fez ele ou ela.

Método CAR

CAR (Contexto, Ação, Resultado) é uma versão mais ágil. Funciona bem quando o tempo é limitado ou quando a competência que avalia é muito concreta. Perde algum detalhe sobre a responsabilidade do candidato, por isso compense-o com perguntas de aprofundamento.

Incidentes críticos

A análise de incidentes críticos centra-se em momentos decisivos: situações em que algo podia correr muito bem ou muito mal e o comportamento da pessoa fez a diferença. Peça ao candidato que escolha um e percorra-o com ele passo a passo: o que viu, o que pensou, o que decidiu, o que fez e o que aconteceu. São os relatos que mais informação dão sobre como alguém decide sob pressão.

Perguntas de exemplo por competência

Adapte-as ao seu cargo. O importante é que todas peçam um facto real.

• Orientação para resultados: «Fale-me de um objetivo que lhe custou alcançar. O que fez quando percebeu que não ia lá chegar?».
• Trabalho em equipa: «Fale-me de uma vez em que não estava de acordo com um colega. Como resolveram a questão?».
• Liderança: «Descreva uma situação em que teve de corrigir o desempenho de alguém da sua equipa. O que lhe disse e o que aconteceu depois?».
• Resolução de problemas: «Conte-me o problema técnico mais complicado que resolveu no seu último cargo. Como o abordou?».
• Adaptação à mudança: «Fale-me de uma mudança na sua empresa de que não gostou. O que fez?».
• Orientação para o cliente: «Descreva a vez em que geriu um cliente muito insatisfeito. O que fez, pessoalmente, em concreto?».
• Planeamento: «Conte-me uma semana em que teve mais trabalho do que conseguia despachar. Como decidiu o que fazer primeiro?».

E as perguntas de aprofundamento que mais informação trazem: «O que fez, exatamente?», «O que disse?», «Como soube que estava a funcionar?», «O que faria de diferente hoje?».

Como avaliar as respostas

Pontue cada competência logo a seguir à entrevista, com a descrição de comportamento sólido e fraco que preparou à sua frente. Basta uma escala simples de poucos níveis. Anote a evidência que justifica cada pontuação: a frase ou o facto concreto que o levou a essa conclusão.

Sinais de uma boa resposta: pormenores concretos, primeira pessoa do singular, reconhecimento de erros e do que aprendeu. Sinais de alerta: generalidades («eu sempre…»), respostas no plural do princípio ao fim, histórias sem resultado ou relatos em que a culpa é sempre dos outros.

Se forem várias pessoas a entrevistar, pontuem cada uma separadamente antes de comentar. Assim evitam que a opinião de quem fala primeiro arraste os outros.

Durante a entrevista, tome notas literais do que o candidato diz, não do que lhe parece. «Ligou ao cliente nessa mesma tarde e propôs-lhe duas alternativas» é uma evidência. «Muito resolutivo» é uma opinião, e as opiniões esquecem-se ou deformam-se quando chega o momento de decidir.

Erros habituais do entrevistador

• Falar mais do que o candidato. Se passa metade da entrevista a explicar a empresa, não lhe sobra tempo para ouvir.
• Perguntas hipotéticas. «O que faria se…?» mede imaginação, não comportamento.
• Perguntas que sugerem a resposta. «É uma pessoa organizada, não é?» só admite uma resposta.
• Ficar pela primeira impressão. Os primeiros minutos pesam demasiado se não tiver uma estrutura que o obrigue a procurar evidências.
• Procurar alguém parecido consigo. A afinidade não é uma competência.
• Perguntar o que não se deve. Evite qualquer pergunta sobre vida privada, planos familiares, saúde, religião ou outras questões pessoais alheias ao cargo. Em caso de dúvida, consulte o seu consultor laboral ou um advogado.

Quando pedir apoio

Uma entrevista por competências bem feita exige preparação e prática. Para a maioria dos cargos, com este guia tem uma base sólida. Para posições-chave, ou quando o custo de errar é alto (ajudamo-lo a calculá-lo em quanto custa uma má contratação), vale a pena um segundo olhar.

Na Crearte, as entrevistas STAR e CAR e a análise de incidentes críticos são a base do Método CREARTE. Cada candidato que lhe apresentamos chega com um resumo de encaixe face às funções do cargo e às competências pessoais e técnicas que definimos consigo. Pode confiar-nos apenas a avaliação de candidatos finalistas ou o processo completo de recrutamento e seleção. Em ambos os casos trabalha com interlocutores seniores e com total transparência: sabe o que avaliamos, como e porque recomendamos cada pessoa.

Perguntas frequentes