Quanto custa uma má contratação e como calculá-lo na sua empresa

Nas reuniões com empresas, a conversa sobre uma má contratação quase nunca começa com a palavra «custo». Começa com um «não correu bem», com um «tivemos de recomeçar» ou com um silêncio incómodo quando perguntamos o que aconteceu à pessoa que antes ocupava o cargo. Do outro lado da mesa vemos o mesmo vezes sem conta: a empresa sabe que aquilo lhe saiu caro, mas não sabe quanto. E o que não se mede não se corrige. Este guia não lhe vai dar um número mágico. Vai dar-lhe um método para o calcular com os seus próprios dados.

Porque não lhe damos um número

Circulam muitos números sobre o que custa um erro de contratação. Quase nenhum se aplica à sua empresa. Não custa o mesmo errar num perfil administrativo e numa direção comercial, nem numa PME pequena e num grupo com várias sedes. Por isso preferimos que faça a conta por si. Vai levar-lhe uma tarde e terá um número que é realmente seu, defensável perante a sua comissão executiva.

Antes de começar, uma definição útil: falamos de má contratação quando a pessoa sai da empresa antes do previsto, ou quando fica mas não rende o que o cargo exige. O segundo caso costuma ser o mais caro e o menos visível, porque demora a ser reconhecido.

As quatro camadas do custo

Para o calcular, separe o custo em quatro camadas. Algumas são fáceis de somar; outras exigem uma estimativa razoável. Não há problema: o importante é que a estimativa seja sua e que a consiga explicar.

1. Custo direto da contratação

É o que gastou para trazer essa pessoa. Reúna:

• Anúncios, portais de emprego e ferramentas de pesquisa.
• Honorários da consultora, se a houve.
• Horas internas dedicadas ao processo: rever currículos, entrevistar, coordenar agendas. Multiplique as horas de cada pessoa envolvida pelo seu custo por hora.
• Testes, avaliações e deslocações.

2. Custo da pessoa enquanto esteve

Some o salário bruto, as contribuições a cargo da empresa e os benefícios durante o tempo em que esteve. Acrescente a formação e o onboarding: horas da equipa que a ensinou, cursos, equipamentos e licenças. Não se trata de dizer que esse dinheiro se perdeu por inteiro. Trata-se de saber quanto investiu em alguém que não chegou a devolver esse investimento.

3. Custo da saída

Se a relação terminou, pode haver custos associados à cessação do contrato. Cada caso é diferente e depende do tipo de contrato, da causa e da antiguidade, por isso aqui só lhe damos uma orientação geral: peça o valor ao seu consultor laboral ou ao seu advogado, que são quem o pode calcular com rigor. Some também as horas da direção e de RH dedicadas a gerir a saída.

4. Custo de oportunidade e custo oculto

É a camada maior e a que quase ninguém mede. Inclui:

• Produtividade perdida: a diferença entre o que o cargo devia gerar e o que gerou.
• Tempo de vaga: os meses sem ninguém, ou sem ninguém eficaz, na posição, antes e depois do erro.
• Impacto na equipa: horas extra de colegas que taparam buracos, desgaste, saídas que se precipitaram.
• Impacto nos clientes: projetos atrasados, oportunidades comerciais que não se fecharam, reclamações.
• Tempo da direção: as horas que dedicou, com outros responsáveis, a supervisionar, corrigir e decidir.

Como estimar o que não está numa fatura

A quarta camada dá vertigens porque não aparece na contabilidade. Três formas simples de a estimar:

1. Pelos objetivos do cargo. Se o cargo tinha objetivos mensuráveis (vendas, entregas, projetos), compare o previsto com o alcançado durante o período. A diferença, traduzida em margem, é uma aproximação do custo de oportunidade.
2. Pelas horas absorvidas. Peça aos responsáveis que estimem quantas horas por semana a equipa dedicou a cobrir ou corrigir o trabalho dessa pessoa. Multiplique pelas semanas e pelo custo por hora.
3. Pelo tempo sem ocupação. Estime o valor de um mês com o cargo bem ocupado e multiplique-o pelos meses em que não o esteve.

Use estimativas prudentes. Se hesitar entre dois valores, escolha o mais baixo. Um número conservador que consegue defender convence mais do que um inflacionado em que ninguém acredita.

Um modelo para fazer a conta

Abra uma folha de cálculo com estas linhas e preencha cada uma com os seus dados:

1. Custo direto do processo de recrutamento.
2. Salário, contribuições e benefícios durante a permanência.
3. Formação, onboarding e meios.
4. Custo da saída, com o valor do seu consultor laboral.
5. Horas da direção e de RH dedicadas ao problema.
6. Produtividade perdida ou objetivos não cumpridos.
7. Horas absorvidas pela equipa.
8. Custo de um novo processo para substituir a pessoa.

A última linha é muitas vezes esquecida: uma má contratação obriga quase sempre a repetir o processo. Quando terminar, separe a soma em duas colunas: custo visível (linhas 1 a 4) e custo oculto (linhas 5 a 8). Essa comparação costuma ser o mais revelador do exercício, porque mostra onde está o dinheiro que não vê.

Onde nasce o erro

Calcular o custo serve para uma coisa: decidir onde investir para que não se repita. Na nossa experiência, os erros de contratação raramente resultam de uma única falha. Costumam nascer num destes pontos:

• Um perfil mal definido. Descreve-se o cargo por tarefas e não pelos resultados que deve alcançar nem pelas competências que exige.
• Pressa. A vaga aperta e escolhe-se o «menos mau» dos que há.
• Entrevistas sem estrutura. Cada entrevistador pergunta o que lhe vem à cabeça e a decisão acaba por depender da impressão pessoal.
• Olha-se para o currículo e não para o comportamento. A experiência anterior diz onde alguém esteve, não como age perante situações concretas.
• Uma integração descuidada. Uma boa escolha pode correr mal se os primeiros meses não forem acompanhados.

O que fazemos na Crearte para reduzir o risco

Não lhe podemos prometer que nunca haverá um erro, porque ninguém pode. Podemos, sim, explicar-lhe como trabalhamos para que a decisão assente em evidências. O Método CREARTE apoia-se no match por competências: entrevistas STAR e CAR e análise de incidentes críticos. Cada candidato chega com um resumo de encaixe face às funções do cargo e às competências pessoais e técnicas que definimos consigo. Trabalha com interlocutores seniores e com total transparência sobre o processo: sabe em que ponto está e porque recomendamos cada pessoa.

Se quiser aplicar esta lógica nas suas próprias entrevistas, explicamo-la passo a passo no nosso guia de entrevista por competências. Se preferir que sejamos nós a avaliar os seus finalistas, o nosso serviço de avaliação de candidatos foi pensado para isso. E para que a pessoa contratada fique depois de entrar, veja também os primeiros 90 dias.

Do número à decisão

Quando tiver o seu número, compare-o com o que custaria fazer bem o próximo processo: mais tempo para definir o perfil, entrevistas estruturadas, uma avaliação externa ou apoio especializado em recrutamento e seleção. Não se trata de gastar mais, mas de gastar onde o risco é maior. Para um cargo-chave, o custo de errar justifica quase sempre dedicar mais cuidado à escolha.

Se quiser, fazemos juntos este exercício com a sua próxima vaga e vemos que parte do risco se pode reduzir antes de começar a procurar.

Perguntas frequentes