Los primeros 90 días: cómo conseguir que el fichaje se quede

Cuando nos sentamos con una empresa a analizar una vacante, a veces descubrimos que no es la primera vez que la cubren. La persona anterior entró bien, pasó la selección con buena nota y se fue antes de lo esperado. Al tirar del hilo, casi nunca el problema está en el candidato. Está en lo que pasó entre la firma del contrato y el final de sus primeros meses. Esta guía trata de ese periodo: los primeros 90 días.

Por qué los primeros meses deciden tanto

Una persona recién incorporada está evaluando a la empresa con la misma intensidad con la que la empresa la evalúa a ella. Compara lo que le contaron en el proceso con lo que encuentra. Si coincide, se compromete. Si no, empieza a mirar alrededor, y si es buena, tendrá opciones.

Además, una salida temprana obliga a repetir todo el proceso, y el puesto vuelve a quedarse vacío. Si quieres ponerle números con los datos de tu propia empresa, en la guía sobre lo que cuesta una mala contratación explicamos un método para calcularlo.

La buena noticia es que buena parte de lo que ocurre en esos meses depende de decisiones que la empresa puede tomar antes de que la persona llegue.

Antes del primer día: el onboarding empieza en la selección

Desde el otro lado de la mesa lo vemos a menudo: la integración se juega en el proceso de selección. Si la oferta prometió cosas que el puesto no tiene, ningún plan de bienvenida lo arregla. Por eso conviene revisar tres cosas antes de que la persona empiece:

• Que lo que se contó sea cierto. Funciones, margen de decisión, equipo, modalidad de trabajo. Lo que se dijo en la entrevista, se cumple. En nuestra guía sobre cómo redactar una oferta de empleo que atraiga insistimos en no vender un puesto que no es.
• Que el responsable directo sepa por qué se ha elegido a esta persona. Qué fortalezas aporta y en qué competencias necesitará apoyo. En Crearte, cada candidato que presentamos lleva un resumen de encaje frente a las funciones y las competencias personales y técnicas del puesto. Ese documento es una base excelente para planificar su integración.
• Que el tiempo entre la aceptación y la incorporación no sea un silencio. Un mensaje del responsable, la información práctica del primer día, alguna lectura útil sobre el proyecto. Es un periodo en el que la persona todavía puede recibir otras ofertas.

El primer día y la primera semana

Parece obvio, pero sigue fallando: que todo esté listo. Ordenador, accesos, correo, sitio de trabajo, herramientas. Una persona que pasa sus primeros días esperando permisos recibe un mensaje claro sobre cómo funciona la organización.

La primera semana debería tener tres objetivos sencillos:

1. Personas. Que conozca a quienes van a ser clave para su trabajo, no solo a su equipo. Una lista de nombres con quién es cada uno y para qué le conviene hablar con ellos ahorra semanas.
2. Contexto. Por qué existe el puesto, qué se espera de él y qué ha pasado antes. Si el puesto lo ocupaba alguien que salió, hay que contarlo con naturalidad.
3. Una primera tarea con sentido. Algo real, acotado, que pueda terminar. Ayuda más que una semana entera de presentaciones.

Asignar a una persona de referencia que no sea su jefe, alguien a quien preguntar lo que no se atreve a preguntar arriba, suele ser de lo más útil y de lo más barato.

Un plan de 30, 60 y 90 días

Dividir los primeros meses en tres etapas ayuda a que tanto la empresa como la persona sepan qué se espera en cada momento. No hace falta un documento largo; basta con que esté escrito y acordado.

Días 1 a 30: entender

La prioridad es aprender: el negocio, el equipo, los clientes, los procesos y las relaciones internas. Es pronto para pedir grandes cambios. Lo razonable es que la persona termine este mes con un diagnóstico propio de su área y una lista de preguntas que nadie le había resuelto.

Días 31 a 60: aportar

Aquí aparecen las primeras contribuciones visibles. Pequeñas mejoras, proyectos acotados, decisiones dentro de su ámbito. Es el momento de comprobar si la persona tiene el margen que se le prometió y los recursos que necesita.

Días 61 a 90: asumir

La persona ya debería trabajar con autonomía en lo esencial del puesto y tener objetivos claros para los meses siguientes. El tercer mes termina con una conversación formal sobre lo que ha ido bien, lo que no y lo que viene.

Conversaciones de seguimiento que sirven

Las reuniones de seguimiento no deben ser un trámite. Recomendamos al menos una al final de cada etapa, con preguntas que vayan más allá de «¿qué tal todo?»:

• ¿Qué te está costando más de lo que esperabas?
• ¿Hay algo que te contamos en el proceso que no se corresponde con lo que estás viendo?
• ¿Qué necesitas de mí que no te estoy dando?
• ¿Qué has visto que nosotros, por costumbre, ya no vemos?

La segunda pregunta es la más incómoda y la más valiosa. Si hay una diferencia entre lo prometido y lo real, es mucho mejor descubrirlo en el segundo mes que en la carta de renuncia.

Escuchar también es actuar. Si en una de estas conversaciones sale algo que la empresa puede resolver, hay que resolverlo o explicar por qué no. Preguntar y no hacer nada es peor que no preguntar.

Señales de alerta en los primeros meses

Hay comportamientos que conviene atender pronto, sin dramatizar pero sin dejarlos pasar:

• La persona deja de hacer preguntas sin haber ganado autonomía.
• Se queda fuera de reuniones o decisiones que afectan a su trabajo.
• Su responsable no tiene tiempo para las conversaciones de seguimiento.
• Aparecen conflictos de expectativas sobre funciones, horarios o prioridades.
• El equipo no termina de integrarla, o ella no termina de integrarse en el equipo.

Muchas de estas señales tienen arreglo si se detectan a tiempo. Y si se confirma que el encaje no funciona, hay que tratarlo con claridad y respeto. En todo lo relativo al periodo de prueba o a la extinción del contrato, la recomendación es siempre la misma: consulta con tu abogado o asesor laboral antes de tomar cualquier decisión.

El papel del responsable directo

Un buen plan de bienvenida de Recursos Humanos ayuda, pero quien decide si la persona se queda es, en gran medida, su responsable directo. Es quien marca prioridades, quien da contexto y quien reconoce el trabajo. Si ese responsable no tiene tiempo para dedicar a la nueva incorporación, conviene saberlo antes de contratar y ajustar las cargas o la fecha de entrada.

Por eso, cuando trabajamos un proceso de selección de personal, no solo hablamos con Recursos Humanos. Hablamos con quien va a liderar a la persona, porque su forma de trabajar forma parte del encaje tanto como las competencias del candidato.

Que el fichaje se quede empieza por elegir bien

Ningún plan de onboarding compensa una mala elección. Si la persona no tiene las competencias que el puesto exige o no encaja con la forma de trabajar del equipo, los 90 días solo confirmarán lo que una buena evaluación habría anticipado. En Crearte evaluamos por competencias con entrevistas STAR y CAR y análisis de incidentes críticos, y lo hacemos con transparencia total sobre el proceso. Si quieres reforzar esa parte, en evaluación de candidatos te contamos cómo trabajamos.

Elegir bien y acompañar bien son dos mitades del mismo trabajo. La primera reduce el riesgo. La segunda convierte una buena contratación en una persona que se queda.

Preguntas frecuentes