Os primeiros 90 dias: como conseguir que a nova contratação fique

Quando nos sentamos com uma empresa para analisar uma vaga, às vezes descobrimos que não é a primeira vez que a preenchem. A pessoa anterior entrou bem, passou a seleção com boa nota e saiu mais cedo do que o previsto. Quando puxamos o fio, o problema quase nunca está no candidato. Está no que aconteceu entre a assinatura do contrato e o fim dos seus primeiros meses. Este guia trata desse período: os primeiros 90 dias.

Porque é que os primeiros meses decidem tanto

Uma pessoa acabada de entrar está a avaliar a empresa com a mesma intensidade com que a empresa a avalia a ela. Compara o que lhe contaram no processo com o que encontra. Se coincidir, compromete-se. Se não, começa a olhar à volta e, se for boa, terá opções.

Além disso, uma saída precoce obriga a repetir todo o processo, e a função volta a ficar vaga. Se quiser pôr-lhe números com os dados da sua própria empresa, no guia sobre quanto custa uma má contratação explicamos um método para o calcular.

A boa notícia é que boa parte do que acontece nesses meses depende de decisões que a empresa pode tomar antes de a pessoa chegar.

Antes do primeiro dia: o onboarding começa na seleção

Do outro lado da mesa vemo-lo muitas vezes: a integração joga-se no processo de seleção. Se o anúncio prometeu coisas que a função não tem, nenhum plano de acolhimento o resolve. Por isso convém rever três coisas antes de a pessoa começar:

• Que o que foi dito seja verdade. Funções, margem de decisão, equipa, modalidade de trabalho. O que se disse na entrevista cumpre-se. No nosso guia sobre como redigir um anúncio de emprego que atraia insistimos em não vender uma função que não existe.
• Que a chefia direta saiba porque foi escolhida esta pessoa. Que pontos fortes traz e em que competências vai precisar de apoio. Na Crearte, cada candidato que apresentamos vem acompanhado de um resumo do seu ajuste às funções e às competências pessoais e técnicas da função. Esse documento é uma excelente base para planear a sua integração.
• Que o tempo entre a aceitação e a entrada não seja um silêncio. Uma mensagem da chefia, a informação prática do primeiro dia, alguma leitura útil sobre o projeto. É um período em que a pessoa ainda pode receber outras propostas.

O primeiro dia e a primeira semana

Parece óbvio, mas continua a falhar: que esteja tudo pronto. Computador, acessos, email, posto de trabalho, ferramentas. Uma pessoa que passa os primeiros dias à espera de permissões recebe uma mensagem clara sobre como funciona a organização.

A primeira semana deve ter três objetivos simples:

1. Pessoas. Que conheça quem vai ser determinante para o seu trabalho, não só a sua equipa. Uma lista de nomes, com quem é cada um e para que lhe convém falar com eles, poupa semanas.
2. Contexto. Porque existe a função, o que se espera dela e o que aconteceu antes. Se a função era ocupada por alguém que saiu, há que contá-lo com naturalidade.
3. Uma primeira tarefa com sentido. Algo real, delimitado, que possa concluir. Ajuda mais do que uma semana inteira de apresentações.

Atribuir uma pessoa de referência que não seja a chefia, alguém a quem perguntar o que não se atreve a perguntar acima, costuma ser das medidas mais úteis e mais baratas.

Um plano de 30, 60 e 90 dias

Dividir os primeiros meses em três etapas ajuda tanto a empresa como a pessoa a saber o que se espera em cada momento. Não é preciso um documento longo; basta que esteja escrito e acordado.

Dias 1 a 30: compreender

A prioridade é aprender: o negócio, a equipa, os clientes, os processos e as relações internas. É cedo para pedir grandes mudanças. O razoável é que a pessoa termine este mês com um diagnóstico próprio da sua área e uma lista de perguntas a que ninguém tinha respondido.

Dias 31 a 60: contribuir

Aqui surgem os primeiros contributos visíveis. Pequenas melhorias, projetos delimitados, decisões dentro do seu âmbito. É o momento de verificar se a pessoa tem a margem que lhe foi prometida e os recursos de que precisa.

Dias 61 a 90: assumir

A pessoa já deve trabalhar com autonomia no essencial da função e ter objetivos claros para os meses seguintes. O terceiro mês termina com uma conversa formal sobre o que correu bem, o que não correu e o que vem a seguir.

Conversas de acompanhamento que servem para alguma coisa

As reuniões de acompanhamento não devem ser uma formalidade. Recomendamos pelo menos uma no fim de cada etapa, com perguntas que vão além de «então, como está a correr?»:

• O que lhe está a custar mais do que esperava?
• Há alguma coisa que lhe contámos no processo que não corresponde ao que está a ver?
• De que precisa da minha parte que não lhe estou a dar?
• O que viu que nós, por hábito, já não vemos?

A segunda pergunta é a mais incómoda e a mais valiosa. Se há uma diferença entre o prometido e a realidade, é muito melhor descobri-la no segundo mês do que na carta de demissão.

Ouvir também é agir. Se numa destas conversas surgir algo que a empresa possa resolver, há que resolvê-lo ou explicar porque não. Perguntar e não fazer nada é pior do que não perguntar.

Sinais de alerta nos primeiros meses

Há comportamentos a que convém dar atenção cedo, sem dramatizar mas sem os deixar passar:

• A pessoa deixa de fazer perguntas sem ter ganho autonomia.
• Fica de fora de reuniões ou decisões que afetam o seu trabalho.
• A chefia não tem tempo para as conversas de acompanhamento.
• Surgem conflitos de expectativas sobre funções, horários ou prioridades.
• A equipa não acaba de a integrar, ou ela não acaba de se integrar na equipa.

Muitos destes sinais têm solução se forem detetados a tempo. E se se confirmar que o ajuste não funciona, há que tratá-lo com clareza e respeito. Em tudo o que diga respeito ao período experimental ou à cessação do contrato, a recomendação é sempre a mesma: consulte o seu advogado ou consultor laboral antes de tomar qualquer decisão.

O papel da chefia direta

Um bom plano de acolhimento dos Recursos Humanos ajuda, mas quem decide se a pessoa fica é, em grande medida, a sua chefia direta. É quem define prioridades, quem dá contexto e quem reconhece o trabalho. Se essa chefia não tem tempo para dedicar à nova contratação, convém sabê-lo antes de contratar e ajustar as cargas de trabalho ou a data de entrada.

Por isso, quando trabalhamos um processo de recrutamento e seleção, não falamos só com os Recursos Humanos. Falamos com quem vai liderar a pessoa, porque a sua forma de trabalhar faz parte do ajuste tanto quanto as competências do candidato.

Que a nova contratação fique começa por escolher bem

Nenhum plano de onboarding compensa uma má escolha. Se a pessoa não tem as competências que a função exige ou não se ajusta à forma de trabalhar da equipa, os 90 dias só vão confirmar o que uma boa avaliação teria antecipado. Na Crearte avaliamos por competências com entrevistas STAR e CAR e análise de incidentes críticos, com total transparência sobre o processo. Se quiser reforçar essa parte, em avaliação de candidatos contamos-lhe como trabalhamos.

Escolher bem e acompanhar bem são duas metades do mesmo trabalho. A primeira reduz o risco. A segunda transforma uma boa contratação numa pessoa que fica.

Perguntas frequentes