Ce que coûte un mauvais recrutement et comment le calculer dans votre entreprise

Dans nos rendez-vous avec les entreprises, la conversation sur un mauvais recrutement ne commence presque jamais par le mot « coût ». Elle commence par un « ça ne s'est pas bien passé », un « on a dû tout recommencer » ou un silence gêné quand nous demandons ce qu'il est advenu de la personne précédente à ce poste. De l'autre côté de la table, nous voyons la même chose encore et encore : l'entreprise sait que cela lui a coûté cher, mais ne sait pas combien. Et ce qui ne se mesure pas ne se corrige pas. Ce guide ne vous donnera pas de chiffre magique. Il vous donnera une méthode pour le calculer avec vos propres données.

Pourquoi nous ne donnons pas de chiffre

Beaucoup de chiffres circulent sur le coût d'une erreur de recrutement. Presque aucun ne s'applique à votre entreprise. Se tromper sur un profil administratif ne coûte pas la même chose que sur une direction commerciale, ni dans une petite PME que dans un groupe à plusieurs sites. C'est pourquoi nous préférons que vous fassiez le calcul vous-même. Cela vous prendra un après-midi et vous aurez un chiffre qui est vraiment le vôtre, défendable devant votre comité de direction.

Avant de commencer, une définition utile : on parle de mauvais recrutement quand la personne quitte l'entreprise plus tôt que prévu, ou quand elle reste mais n'apporte pas ce que le poste exige. Le second cas est souvent le plus coûteux et le moins visible, car il met du temps à être reconnu.

Les quatre niveaux du coût

Pour le calculer, décomposez le coût en quatre niveaux. Certains s'additionnent facilement ; d'autres exigent une estimation raisonnable. Ce n'est pas grave : l'important, c'est que l'estimation soit la vôtre et que vous puissiez l'expliquer.

1. Coût direct du recrutement

C'est ce que vous avez dépensé pour faire venir cette personne. Rassemblez :

• Annonces, portails emploi et outils de recherche.
• Honoraires du cabinet, s'il y en a eu un.
• Heures internes consacrées au processus : trier les CV, mener les entretiens, coordonner les agendas. Multipliez les heures de chaque personne impliquée par son coût horaire.
• Tests, évaluations et déplacements.

2. Coût de la personne pendant sa présence

Additionnez le salaire brut, les cotisations patronales et les avantages pendant toute sa présence. Ajoutez la formation et l'onboarding : heures de l'équipe qui l'a formée, cours, matériel et licences. Il ne s'agit pas de dire que tout cet argent a été perdu. Il s'agit de savoir combien vous avez investi dans quelqu'un qui n'a pas rentabilisé cet investissement.

3. Coût du départ

Si la relation a pris fin, il peut y avoir des coûts liés à la rupture du contrat. Chaque cas est différent et dépend du type de contrat, du motif et de l'ancienneté ; nous ne vous donnons donc ici qu'une orientation générale : demandez le chiffre à votre conseiller en droit social ou à votre avocat, qui sont les mieux placés pour le calculer avec rigueur. Ajoutez aussi les heures de direction et de RH consacrées à gérer le départ.

4. Coût d'opportunité et coût caché

C'est le niveau le plus important et celui que presque personne ne mesure. Il comprend :

• La productivité perdue : l'écart entre ce que le poste devait apporter et ce qu'il a apporté.
• Le temps de vacance : les mois sans personne, ou sans personne d'efficace, au poste, avant et après l'erreur.
• L'impact sur l'équipe : heures supplémentaires des collègues qui ont comblé les manques, usure, départs accélérés.
• L'impact sur les clients : projets retardés, opportunités commerciales non conclues, réclamations.
• Le temps de la direction : les heures que vous et d'autres responsables avez consacrées à superviser, corriger et décider.

Comment estimer ce qui ne figure sur aucune facture

Le quatrième niveau donne le vertige, car il n'apparaît pas en comptabilité. Trois façons simples de l'estimer :

1. Par les objectifs du poste. Si le poste avait des objectifs mesurables (ventes, livraisons, projets), comparez le prévu au réalisé sur la période. L'écart, traduit en marge, donne une approximation du coût d'opportunité.
2. Par les heures absorbées. Demandez aux responsables d'estimer combien d'heures par semaine l'équipe a consacrées à couvrir ou corriger le travail de cette personne. Multipliez par le nombre de semaines et par le coût horaire.
3. Par le temps sans titulaire. Estimez la valeur d'un mois de poste bien tenu et multipliez-la par le nombre de mois où il ne l'a pas été.

Utilisez des estimations prudentes. Si vous hésitez entre deux valeurs, prenez la plus basse. Un chiffre prudent que vous pouvez défendre convainc davantage qu'un chiffre gonflé auquel personne ne croit.

Un modèle pour faire le calcul

Ouvrez un tableur avec ces lignes et remplissez chacune avec vos données :

1. Coût direct du processus de recrutement.
2. Salaire, cotisations et avantages pendant la présence.
3. Formation, onboarding et équipement.
4. Coût du départ, avec le chiffre de votre conseiller.
5. Heures de direction et de RH consacrées au problème.
6. Productivité perdue ou objectifs non atteints.
7. Heures absorbées par l'équipe.
8. Coût d'un nouveau processus pour remplacer la personne.

La dernière ligne est souvent oubliée : un mauvais recrutement oblige presque toujours à relancer le processus. Une fois terminé, séparez le total en deux colonnes : coût visible (lignes 1 à 4) et coût caché (lignes 5 à 8). Cette comparaison est généralement ce qu'il y a de plus révélateur dans l'exercice, car elle montre où se trouve l'argent que vous ne voyez pas.

D'où vient l'erreur

Calculer le coût sert à une chose : décider où investir pour que cela ne se reproduise pas. D'après notre expérience, les erreurs de recrutement viennent rarement d'une seule défaillance. Elles naissent généralement à l'un de ces endroits :

• Un profil mal défini. Le poste est décrit par ses tâches et non par les résultats à atteindre ni par les compétences qu'il exige.
• La précipitation. Le poste vacant presse et l'on choisit le « moins mauvais » des candidats disponibles.
• Des entretiens sans structure. Chaque recruteur pose les questions qui lui viennent et la décision finit par dépendre de l'impression personnelle.
• On regarde le CV et non le comportement. L'expérience passée dit où quelqu'un a été, pas comment il agit face à des situations concrètes.
• Une intégration négligée. Un bon choix peut mal tourner si les premiers mois ne sont pas accompagnés.

Ce que nous faisons chez Crearte pour réduire le risque

Nous ne pouvons pas vous promettre qu'il n'y aura jamais d'erreur, car personne ne le peut. En revanche, nous pouvons vous expliquer comment nous travaillons pour que la décision repose sur des éléments concrets. La Méthode CREARTE s'appuie sur le match par compétences : entretiens STAR et CAR et analyse d'incidents critiques. Chaque candidat arrive avec une synthèse d'adéquation au regard des missions du poste et des compétences comportementales et techniques que nous avons définies avec vous. Vous travaillez avec des interlocuteurs seniors et en toute transparence sur le processus : vous savez où il en est et pourquoi nous recommandons chaque personne.

Si vous souhaitez appliquer cette logique dans vos propres entretiens, nous l'expliquons pas à pas dans notre guide de l'entretien par compétences. Si vous préférez que nous évaluions nous-mêmes vos finalistes, notre service d'évaluation des candidats est conçu pour cela. Et pour que la recrue reste une fois en poste, consultez aussi les 90 premiers jours.

Du chiffre à la décision

Une fois votre chiffre en main, comparez-le à ce que coûterait un prochain processus bien mené : plus de temps pour définir le profil, des entretiens structurés, une évaluation externe ou un accompagnement spécialisé en recrutement. Il ne s'agit pas de dépenser plus, mais de dépenser là où le risque est le plus élevé. Pour un poste clé, le coût d'une erreur justifie presque toujours d'apporter plus de soin au choix.

Si vous le souhaitez, nous faisons cet exercice ensemble sur votre prochain poste à pourvoir et voyons quelle part du risque peut être réduite avant même de lancer la recherche.

Questions fréquentes